“企业和人是一样的，对80岁的老人而言，到了秋冬就是危机。但是对于年轻人来说，即使流感过来也不怕。”柳传志认为，企业自身的健康是度过危机的最好办法，而要想健康发展，必须深刻了解所在的行业。

电脑就像新鲜水果

上世纪90年代初期，国家政策放开后，大量国外电脑拥进中国市场，国内PC厂商突然面临巨大竞争压力。“当时联想从各方面都无法与国外企业竞争，我们就先从研究电脑行业和自己毛病做起。”

电脑行业中，在摩尔定律的推动下，电脑元器件不断推陈出新，且价格迅速下降。“电脑配件的降价是没有规则的，就像是新鲜水果，今天如果没能立刻把买来的配件做成电脑卖出去，明天就可能面临着巨大的风险。”据柳传志介绍，当时联想在没有上马ERP的情况下，大大压缩库存周期，通过6次降价，将电脑价格拉下来，一举成为国内PC业老大。“这源于我们对成本结构吃的比较透。”

对企业自身，当时联想的毛利率在25%，费用率高达24%，柳传志派出29岁的杨元庆对联想的组织架构和业务模式进行调整，“这让联想一直快速增长到2000年。”

并购IBM早有把握

2004年联想集团并购了IBM PC部门，被业内称为“蛇吞象”。柳传志称，联想当时之所以敢于并购，也是在对行业充分了解基础上，深思熟虑想透了之后才去做的。

“当时我们考虑并购IBM有三大风险，一是并购之后外国人还承认不承认这个品牌，二是国际团队还能否留下来为中国人工作，三是管理层之间长期的磨合问题。”柳传志认为，前两个问题目前都已经解决，而并购中第三个问题最难解决。

管理层的磨合首先体现在让谁来当CEO的问题。“并购之后，联想成为国际化的企业，股东董事都是在国际上非常有名望的。一旦出现大的亏损，肯定一把就把CEO炒掉。不能像以前在国内那样，由联想的最大股东联想控股说了算。”因此在CEO的选择上，并购之初的联想先选择了IBM系高管，之后又选择了戴尔系高管。

而在当了五年学生，摸清国外的水深水浅后，当金融危机联想出现巨额亏损时，柳传志义无反顾重新出山，正式把杨元庆扶上全球CEO的位置。“我现在是制片人的角色，是给CEO当后勤部长。”

对于联想未来的发展，柳传志表示，“一年之后，如果联想下去了，那现在就是在悬崖上；如果上去了，联想现在就是在转折点上。”

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